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数年前までは主に電話、Eメール、携帯のSMS位が遠隔でのコミュニケーションで使用するツールだったように思いますが、今は様々な手段が出てきて離れていても多様なコミュニケーションが可能となっています。
私に関しても、電話やEメール等は従来通り使いますが、社内はチャットワーク、Zoomといった新たなツールを最近良く使うようになっており、クライアントとも数年前からLINEを使うようになり、最近では社内同様ZoomやSlackといったようなツールでのやり取りが増えてきています。
大変便利になった反面、どうコミュニケーションをとれば良いかの選択肢が増えていることもあり、どの場面でどういったアクションをとるかに悩む事も増えました。今も直接対面で話すのが好ましいと感じる方も当然おられますし、TPOに応じた対応がより必要になって来ているのだと感じています。
2021 年3 月31 日以後終了する連結会計年度及び事業年度の年度末に係る連結財務諸表及び個別財務諸表から企業会計基準第31号「会計上の見積りの開示に関する会計基準」が強制適用となり、それに伴い3月決算の上場企業は計算書類や有価証券報告書への当該注記の記載が必要となります。
そもそもの目的としては第4項に記載されており、それは、当年度の財務諸表に計上した金額が会計上の見積りによるもののうち、翌年度の財務諸表に重要な影響を及ぼすリスクがある項目についての財務諸表利用者への有用な情報開示です。
具体的には、第5項や第7項で当該識別した項目（通常、当年度の財務諸表に計上した資産及び負債）、財務諸表への計上金額を注記する旨の記載があり、第8項で財務諸表利用者の理解に資するその他の情報の例示が記載されています。
識別項目と計上金額は必須のように読めますが、第8項記載のその他の情報については第31項にてあくまで例示であり、注記する事項はこれに限らない旨の記載があります。
とは言え記載事例が出て来るとそれを他社事例として利用する会社も多いと思うので、ある程度記載内容は似通ったものになっていくような気もします。経団連の会社法ひな型では繰延税金資産でしたが、識別項目として選択されるのが多くなるのはやはり減損絡みで固定資産とかのれんになるんではと考えます。
令和２年５月29日、「年金制度の機能強化のための国民年金法等の一部を改正する法律」が成立し、６月５日に公布されましたが、これにより社会保険や厚生年金の適用対象となる範囲が拡大されます。
ざっくり言えば、①週労働時間が20時間以上②月額賃金8.8万円以上を満たす従業員について、これまで従業員500人超の規模の会社では被用者保険の加入義務有だったのが、令和4年10月から従業員100人超（令和6年10月から50人超）の規模の会社で加入義務有となります。
また、従来は上記①②に加えて1年以上の雇用見込みという要件もありましたが、当該要件は撤廃され、フルタイムの被保険者と同様、2か月超の雇用見込みの場合に適用対象となります。
そして、従来であればまずは2ヶ月以内の雇用契約を結んで社保の加入については一旦様子見としていたような会社も多いかと思いますが、この2か月超の雇用見込みについても、契約書に更新される場合がある旨の明示がある場合やこれまで実績として更新された実績がある場合は原則として当初から適用となるようです。
適用範囲が拡大される場合の影響としては、所得税との絡みである程度限られるような気がしますので、特に派遣会社等はどちらかと言えば2か月超の雇用見込みの影響の方が大きいんじゃないかと思っています。
資料作成センスの無い僕が読んだ「外資系投資銀行の資料作成ルール66」という本を読んでのとりあえず基礎中の基礎のエクセル編の備忘録です。
エクセルでの表作成編
エクセルでのグラフ作成編
以上が本を読む前から既に意識している極少数のものは除いて、備忘しようと思ったルールです。（実際に行うかは未定）
少し前ですが、日経トップリーダーの5月号の「壁を越えろ」で旭酒造の桜井社長の記事が載っていました。旭酒造といえば獺祭で有名ですが、2018年の西日本豪雨で被災した際の心持ちが書かれていました。何でも、この時は浸水被害の状況を確認し、資金繰りも含めて致命的なダメージは避けられると判断し、出来るだけ慌てず穏やかな姿勢で部下に接する決意をしたとの事です。
これには色々と考えさせられる要素があります。まず被害は大なり小なり受けているため、何より平時から資金繰りが良く無ければ到底それどころでは無くなるであろうという点です。加えて、平時特に資金繰りに気を遣わずとも良い会社は、資金的な余裕から割とルーズな部分が出て来て、いざ有事になったら途端に資金繰りが厳しくなるという事は往々にしてあるかと思います。普段から何か起こっても大丈夫なように財務的にも余裕を持っていたんだろうなという風に思います。
また、あれこれ考えて右往左往するのではなく、慌てず穏やかな姿勢で部下に接するという決意をした点についても、仮にもし自分をその立場に置き換えたらと思うとそんな風に考えらないんじゃないかと思います。従業員の立場からしたら明らかに大変な事になっていても社長が大きく構えていてくれたら、ああ頑張れば大丈夫なんだと安心して復旧に取り組めるんじゃないでしょうか。
こういうのを胆力というのでしょうか。緊急時こそトップの出番、まさしくその通りだと思います。
前回に引き続きPHP研究所のジュニアボード・マネジメントに関してです。前回はメンバー構成まででしたが、今回は進め方の概要です。
フェーズとしては、①分析フェーズ ②構想フェーズ ③実行フェーズという形になります。
①分析フェーズでは自社の現状を客観的に把握するために基本的にはSWOT分析を行います。この段階では質より量という事で、とにかくSWOTそれぞれについて数多く出すことが大事だそうです。そして、各メンバーから出てきた内容で類似のものを纏め、その後、それを踏まえて課題を構造化します。
②構想フェーズにおいては、ドメイン設定⇒ビジョン設定⇒戦略設定と進んで行きます。ドメイン設定においてはSWOT分析と同様、まずは質より量です。次にビジョン設定ではなりたい会社像を思い描き、キャッチコピーを作り実現のための目標を定めます。そして、設定されたビジョンを前提として3C（対競合、対顧客、対社内）の視点から戦略を策定します。
③実行フェーズでは部門横断的なユニットを作り、それぞれのテーマに沿った実務的な運営を行う事になります。テーマを具体的な施策に落とし込み、中長期的な目標だけだと個人のモチベーションにも影響するため、さらにそれを個人別の短期目標まで細分化する事により進める事が重要との事です。また、この段階ではジュニアボードメンバーはこのユニットの後方支援がメインとなります。
という形で実行にまで落とし込むという事ですが、当然ながら実際に行うに際しては各企業の組織環境や風土等にも影響を受けるのでそれぞれ適合するようなマイナーチェンジをしながら進める事になるのでしょう。
ジュニアボード・マネジメントという本を読みました。そもそもジュニアボードとは社内の中堅クラスの社員を対象とした疑似役員会の事であり、その起源は1930年代のアメリカにあるようです。プロジェクトチームのように短期的な目的達成のためのチームというよりは主に中長期的な会社の発展に資するような役割となり、①企業経営の改革と②人材育成の役割という大きく2つの役割を担う組織となります。
ここで、上記役割のうち主たる役割は①であり、②はあくまで付随的な役割となるため、会社での立場はあくまでオフィシャルなものであり、経営企画室等に属するのではなく、社長直轄の組織であるべきだと書かれています。
そして、部門横断的な組織形態となるため、メンバー構成については各部門から必然的に集めることになりますが、緊急性が高い場合でない限りは、各部門のエース級ばかり集めるのではなく、顧客等外部との接点を持った営業担当や、上司の受けは悪いが部下からの人望が厚い人材等を混成、つまり多様な人材から構成した方が良いとの事です。
このジュニアボードの進め方については次回で書きたいと思います。
大阪で公認会計士、税理士、人材関係の営業をしている川相と申します。
日々の仕事の中で勉強になったことや、最近不足していますが読書等の勉強でインプットしたことをせっかくなので記録しようと思っています。
会計及び税務業務と人材関係の支援業務は意外にも繋がる事が多く、有難い事にこれまでも会計業務のクライアントから人材のオーダーを頂いたり、逆に人材を御紹介させて頂きました会社様に会計のコンサルティング業務のお仕事を頂いたりしております。
今後もより良いサービスに繋がるよう、学んだことを廃れさせないためにもこのブログを活用したいと思っています。